“消费者是企业的衣食父母，危机过后，我们懂得了，必须把消费者当成真正的恩人和上帝对待。”季克良说。
难中求进、改中求进、抢中求进———还是1999年初，袁仁国也如是精妙解剖他心目中的观念跨越。
观念的率先跨越，使得茅台集团行动上的多种跨越有了基础。1998年结束，不利局势不但被扭转，而且各项经济指标反较上年大增。8年，这样的跨越在一个又一个更高的层面得到实现，每年都有新的理念给其注入新的活力。
计划经济的主要特征之一，便是生产对需求极度漠视。过去，数十年一贯，茅台几乎都只生产53度一种度数、500毫升包装一种规格的茅台酒。
而今天，双眼紧盯市场，茅台“一品为主，多品开发，做好酒的文章；一业为主，多种经营，走出酒的天地”的发展战略已经日益化为活生生的现实。“国酒是人民的酒，将其市场仅定位于高层，路子就会越走越窄。”乔洪说。
针对不同地域、不同口味、不同层次、不同消费习惯、不同消费能力的消费者的多种需求，细分市场，茅台集团的产品结构调整在几个层面齐头并进：
首先，茅台酒自身。单一酒度及包装的格局被打破，开发了38度、43度、33度三种低度茅台酒，包装也分为1680毫升、1000毫升、500毫升、250毫升、50毫升、二套装、三套装、礼盒等好几种；同时，推出15年、30年、50年、80年等陈酿茅台酒，实行普通茅台酒“年份制”，出厂年份不同，价值也不同。
其次，开发酱香型的“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”，与茅台酒共同形成高、中、低档齐全的酱香系列产品。
第三，进军口味大众化的浓香型白酒市场，着力将习酒公司打造为“茅台浓香白酒基地”，星级习酒及集团技术开发公司、附属酒厂等开发的茅台醇、茅乡春等产品代表了“黔派浓香”新形象。
最后，产品链向其它酒类领域延伸，以高端市场为目标的茅台啤酒、茅台干红，以及保健类的茅台不老酒、茅台女王酒、茅台威士忌等先后应市。
虽然规格、品种增加，给生产、包装带来了许多困难，可每一个茅台人都从心里感到值得。
配合产品结构调整，统一装修、统一设计、统一标志、统一服务规范、统一指导价的600多家“国酒茅台专卖店”，成了国内许多大中城市商业黄金地段的亮丽风景。以此作为市场营销网络的重要支撑点，茅台酒的数百家大小经销商，已基本完成了对全国地级以上城市的覆盖，并正逐步向县级城市铺开。
茅台酒海外营销计划亦全面启动。在香港、澳门、越南、柬埔寨等地专卖店开业后，集团打算接踵在欧洲、北美等地谋篇布局。
回到8年前，茅台的销售还只能配盘，管生产的副总必是第一副总。尽管成立了销售公司，但实际只管开票发货，只有少数几个人员应付日常工作，真正“卖”的环节仍完全依赖全国计划经济色彩同样很浓的几十家糖酒公司。
1998年，茅台集团首次从企业内部招聘30余人，开始建设自己的市场网络，销售片区逐渐由最初的6个发展到28个。工程营销、文化营销、服务营销、感情营销、诚信营销、个性营销、网络营销等“八个营销”的理念，被提到了重要位置。
与之相应，“酒好也要勤吆喝”取代了“酒好不怕巷子深”的论调。以挖掘茅台品牌文化价值等为诉求，《国酒对您说》、《国酒茅台13问》等大手笔策划在媒体上频频亮相，“国酒茅台，喝出健康来”的广告路牌，立到了许多城市“招眼”的地方。
各级党委政府营造的发展环境：国酒茅台创造奇迹的优越平台
2006年12月25日，全省经济工作会议上，省委书记、省人大常委会主任石宗源讲话强调，要高度重视、着力解决软环境的问题，大力营造良好的政务环境、商务环境、信用环境和干事环境。在述及着力推进自主创新、大力构建贵州特色经济体系的内容时，他特别指出，要重点支持国酒茅台做大规模，扩大我省白酒的市场占有率。
石宗源同志的这番话让茅台人心里热乎乎的，更加铆足了干劲。
“茅台集团的发展，与各级党委和政府长期在产业政策倾斜、环保、打假等各方面的大力支持分不开。没有党委和政府倾心营造的宽松的发展环境，一切业绩的取得都不可想象。”季克良、袁仁国、乔洪，以及许多茅台员工一再提起。
正是在党委和政府营造的干事平台上，茅台集团的领导班子和全体员工心往一起想，劲往一处使，引领国酒茅台跨过了一道道坎。
茅台集团的这一任班子受命于危难，恰好是在最困难的1998年年中到位的。在他们看来，领导班子的团结关系到企业生存和发展的大局，只有顾全大局、以身作则、团结向上的领导班子，才能确保企业在发展中敢于面对挑战、勇于实践；只有聚精会神搞建设，一心一意谋发展，“相互补台”，才能“好戏连台”。
8年的业绩，充分表明了这个班子驾驭市场的能力。员工们忘不了，茅台镇通往外界的崎岖山路上，德高望重的季克良与年富力强的袁仁国、乔洪等昼夜往返奔波的情景。多少次，踏着夜色出差归来，第二天一
网站备案编号：